扁平化评估者偏见的3个步骤

根据定义,评估者偏差是测量的不准确失真。每个人都有偏见,在评估员工绩效时,我们会提出偏见。我们的偏见会使员工膨胀或萎缩’的收视率,但我们希望保持公平。

组织如何扁平化“评估者偏见”?这是三个简单的步骤。

  1. 创建意识。 与您的经理和员工讨论不同的评估者偏见’反思表现时,请考虑一下自己的偏见。
  2. 建立具体的,可衡量的标准 进入您的绩效考核表。
  3. 衡量偏差,然后再次反映。

步骤1:建立意识

评估者偏好有哪些不同类型?这是一些常见的类型。

  • 中央趋势偏向: Maybe you’我听过一些经理说“我从不评价任何人“Excellent.”趋势倾向的中心偏差是,当评估者倾向于对每个人进行评分时,通常将其评分在中间等级,即5分中的第3级(中间等级)。无论个人绩效差异如何,都可能发生集中趋势偏差,有时这样做是为了避免冲突。
  • 宽容偏见: 有时,一个经理的评分可能比其他经理更高,或者某个经理可能偏爱特定的员工。宽大处理偏见意味着经理可能会因过于宽容而提高评级。
  • 光晕/角音效果: 对员工的总体正面或负面看法在评级时可能会产生光环或喇叭效应。认为员工擅长什么?这种积极情绪可能会导致其他领域的高评价。对员工感到沮丧吗?与单个事件的负面关联可能会蔓延到较低的总体评分,而不论所有这些领域是否都受挫折点影响。
  • 最近偏差:  新近度效应是一种趋势,它允许最近发生的事件占主导地位,而不是随着时间的推移考虑绩效。如果员工最近取得了成功,则评估者可能会倾向于对评估的所有要素进行高度评估。最近发生了一些不太成功的事情?评级可能会受到负面影响。
  • 个人偏见:  与员工相处得好吗?唐’连接?这些个人偏见会影响评估者’s bias.
  • 第一印象偏差: 还记得员工第一次发生了什么了不起的事情吗?如果第一件事发生了怎么办’一样好吗?最初的印象偏差是指这些印象持续存在的时间,无论随后的成功或挑战如何。
  • 溢出效应: 过去的表现会影响当前的思维。过去员工表现出色吗?历史上不是很好吗?溢出效应是指评估者将过去的表现带入当前的评估中。
  • 错误归因偏差: 员工最近是否取得了巨大的成功?失败?评估者可以将个人的特定成就归功于他,或者暗示该人因某件事的失败而有过错。通常,成功和失败是两件事的结合:个人的努力,加上个人工作的系统的力量。在不考虑支持系统的情况下错误地将个人的成功或失败归因于个人(那些可能不受个人控制的事物)可能会过度膨胀或不适当地“ding”评估员工。

第2步:建立良好的评估表

所有组织都希望得到公正的评估,所以一旦您’谈到了评估者的偏见并提高了知名度,现在是时候来看看您的实际评估表格,以确保它’成功的建立。

确保您的评估表具有水平的能力,并且每个级别都有行为描述。例如,它’仅具有以下五个级别是不够的:

评分等级不好

您’希望您的五个级别(或多个级别)具有描述性的,可观察的行为,每个级别都包含这些行为。这将帮助经理和员工更有效地选择合适的等级。 Trakstar库中的所有能力都包括分级描述。

好榜样量表

接下来,如果您想要特定的结果,请使用S.M.A.R.T.定义该结果。标准:特定,可衡量,可实现,相关,带有时间戳。如果需要,所有Trakstar区域都可以包含SMART目标。

智能目标

最后,考虑一下评分表上的实际字词。一位Trakstar客户发现,他们在评分量表上使用的字词实际上引发了Rater Bias。该客户的中间评分为“Average.”没有人想成为平均水平。当客户更改等级量表的字词时,他们会选择一个干净的板岩。

步骤3:测量

It’很难评估评分者的偏见……尤其是对于特定类型的偏见。但是,您的评估软件应该能够为您的经理提供一些比较数据,说明他们如何评价–whether it’的高,低或中间。如果你’增强了对不同类型偏见的认识,然后向经理们展示了他们如何对一些实际数据进行评分,您应该能够帮助平缓评分者偏见并创造一个良好的环境以获得良好的反馈!

评价者偏见