使用360(多评分者)反馈的6个常见错误

一位人力资源总监最近讲了一个故事,讲述她在先前的组织中如何使用多评分者反馈。 “经理会要求一大堆人为其他员工提供意见。员工提出了太多要求,而经理希望获得关于太多事情的反馈,因此反馈花费的时间太长。多评分者筋疲力尽,他们随后的反馈却引起了无数次点击。笨蛋

当制定一些简单的准则时,多评分者反馈会非常有价值。

360反馈最佳做法

请阅读以下有关多评分者反馈的六个最常见错误,然后阅读解决方案!此列表可以帮助您和您的组织创建最佳实践准则,以使360(多角色)反馈对您有用!

错误1:邀请太多人

要求很多多评分者为员工提供反馈不是一件好事。请记住,您可能不是唯一一位要求某人成为多评分者的经理,这意味着该多评分者可能有很多要求在其收件箱中提供反馈。如果每个经理都问太多人,那么您希望您的要求是在多级评价疲倦之前的第一个要求!

解: 作为组织,请确定多少个多评分者是一个合理的数量,然后与您的经理共享该数量。请说明尽可能多地坚持该数字的重要原因(评价者疲劳!在这里阅读!),并要求其遵守。大多数组织都说1-3个多评分者就足够了。合理的数量意味着任何人都不会被请求淹没,并且所提供的反馈可能很有意义,因为多评分者有足够的精力去做!

错误2:问太多问题

一位人力资源总监提到,在以前的组织中,一个人的评估表有大约50个要素要评估,每个经理都邀请了大约10个人来为其每个雇员提供反馈。进行数学计算,这意味着当绩效评估时间到来时,每个员工都需要对500多个事物进行评分。想象一下,要给500个评分(这些只是员工!)评分员给出的反馈对于每一个通过的问题变得越来越没有意义了。

解: 在评估中有专门针对多评分者的部分。保持简短,仅就几件事征求反馈意见(我们建议不超过5种能力,或三种叙述性回应,或融合)要求提供多评分者反馈的任何人都应能够在15分钟内完成请求时间。您会得到有意义的回应,并且员工的意见具有价值。

错误三:使用多评分者反馈替代管理

收集来自其他人的360反馈是很好的,但是如果没有同时的管理指导,这些反馈就没有那么有价值了。部门中的一名雇员最近分享说,办公室中的某个雇员有问题。每个员工都向经理提供了有关影响到他们的所有问题的反馈,但是经理没有采取任何明显的行动或干预。

解: 为经理提供良好的管理工具和培训。在评估周期开始时,为经理提供有关设定期望,有效目标设定的午餐,或就困难的绩效对话进行午餐讨论(并提供一些策略!)在组织中设定与期望相符的经理对绩效管理行为的文化期望您的在线评估工具,例如:

  • 与每位员工见面,讨论其绩效评估
  • 记录员工的成就以使评估更容易
  • 如何管理评分者偏见

错误四:要求多评分者对他们不应该做的事情发表意见

如果不与他人共享某些目标,例如个人目标,则可能是最好的选择。一些客户使用评估来跟踪个人和职业目标。如果员工的个人目标是“今年要达到10K”,或者职业目标是“提高管理技能”,则该员工可能希望在自己和经理之间保持这样的目标。

解: 确保禁止对可能属于个人的目标或评估元素的多评分者反馈,尤其是当此类元素可能与个人可能不想透露的目标或梦想联系在一起时。坚持要求对常见的基本要素(例如“沟通”,“团队合作”或“实力”)进行反馈。

错误5:不清楚机密性

没有什么比在冷水机上听到您想的要大声重复您的机密评论了!

解:  为管理人员建立有关如何收集使用多评分者反馈的文化期望。一些组织是开放的,每个人都知道在提供360反馈时,它将被共享。一些组织要求多评分者反馈并共享(归因于多评分者),其他组织则收集反馈并共享(归因匿名归属于多评分者),而其他组织则匿名收集并不共享与员工。无论您遇到什么情况,都要确保您的组织期望已与经理和可能发现自己会提供多评分者反馈的员工共同分享。这为多评分者提供了以最佳方式表达其反馈意见的机会。

错误6:没有选择评分者的准则

选择多重评分者就像是拉斯维加斯自助餐,既有趣又丰富。一些经理选择了很多人来提供反馈,但没有采取策略。这可能会导致太多的请求,或者接收到可能不太相关的反馈。

解: 作为组织,向经理提供有关如何选择多评分者的指导。这是我们听到的一些好主意:

  • 最多选择三个Multi-raters。
  • 选择一个同事(相等),一个雇员(向上)(也许是另一个可能以某种身份与该雇员合作的部门的经理)和一个局外人(可能是客户)
  • 最多挑选三个客户来审核员工
  • 只选择员工的同事

祝好运!通过一些指南,您会发现多评分者反馈可以提供整体观点,并且是有价值的管理工具。