堆栈排名:您的组织应该在员工评估中使用它吗?

使用堆栈排名,对每个员工的绩效评估得分进行排序和分组。得分最高的组被认为是表现最好的组。这些员工始终超过预期,并提供比同仁更好的结果。绝大部分员工属于中产阶级,被认为能胜任工作—既不会过度成功也不会失败。得分最低的组被认为是表现欠佳的人员,这妨碍了组织充分发挥作用。 

堆栈排名可提供整个员工绩效的总体概览。您可以使用这些数据来告知补偿和 继任计划。它也可以用于重新分配员工,实施绩效改进计划,以及在必要时终止表现出色的员工。

但是,过分依赖堆栈排名被广泛认为是过时且全面的负面绩效管理实践。在此博客文章中,您将了解堆栈排名如何发展,为何不受欢迎以及在现代员工评估过程中所扮演的角色。 

堆栈排名的历史

通用电气首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)在1980年代普及了堆栈排名。最初要求GE管理人员以1到5的等级对他们的直接报告进行评分。然而,这导致了经理人的经典问题,就是压倒性地给员工打分“ 3”(通常称为集中趋势偏差)。因此,韦尔奇通过实施“ 20-70-10”堆栈排名系统做出了回应。 

使用此版本的堆栈排名,要求经理将其直接报告中的20%分组为绩效最高的人员,将70%的绩效分组为绩效良好的人员,将10%的绩效低于绩效人员。表现最好的人将获得晋升,加薪和奖金的奖励,而表现最差的10%会毫不客气地被解雇,而没有获得改善的机会。绩效管理实践在GE内部被称为“一流”。

尽管有着苛刻的管理理念,GE在Welch的领导下取得了长足的发展。公司市值从1981年的120亿美元增加到2001年退休时的4,100亿美元。今天,他被公认为有史以来最伟大的商业领袖之一,无数高管试图模仿他的管理风格。  

堆栈排名在1990年代被广泛使用,但是其弊端却显而易见。微软采用这种做法多年后, a 名利场 个人资料描述了不健康的文化 员工和工作场所政治不满。员工不愿进行协作,因为担心同事的失败会对他们产生不良影响。简介还包括有关员工为他人的工作而赞扬,并在闭门造车时谈论同事的轶事。堆栈排名创建了一个环境,组织中的每个人都在争相争取有利位置。

微软在2013年放弃了这种做法。今天,某些组织仍在使用它,但福特,高盛,Adobe,甚至GE等其他组织都落入了不再使用堆栈排名的公司阵营。

堆栈排名问题

堆栈排名存在明显的问题,例如员工绩效受恐惧和自我利益驱动。这种做法也不符合重视工作的现代工作场所文化 员工敬业度,透明和协作。 

让我们更深入地了解这个概念,并探讨它带来的其他一些缺点。

员工规避风险

大多数经理鼓励员工走出自己的舒适区,并承担无人负责的工作所有权。但是,当用堆栈排名对员工进行评估时,这可能是一场赌博。碰碰运气和失败可能会对员工的职业有害,因此,对他们而言,专注于自己熟悉的工作通常更安全。  

促销会导致失败

堆栈排名可以阻止表现最好的人升职。如果优秀的员工担心他们会在新的职位上挣扎,他们可以得出结论,认为自己在哪里更安全。特别是,如果已知该职位的离职率很高。 

员工自行退出

恐惧管理只会鼓励员工在文化更健康的组织中寻求新的机会。最终,您将不得不填补因表现不佳而被辞退的才干和才华横溢的员工所留下的职位。

吸引新员工的麻烦

似乎高营业额并不是一个足够大的挑战,而且由于文化消极,很难吸引合格的替代者。在社交媒体和Glassdoor时代,员工可以在线分享他们的不良经历,从而阻止有才华的求职者申请您的组织。

可能导致工作场所歧视

堆栈排名背后的想法是组织严格根据评估分数来做出困难的选择。实际上,这种做法为影响员工管理决策的偏见敞开了大门。 少数知名公司面临歧视诉讼 由于堆栈排名的影响。 

员工被迫进入绩效类别

任何组织都无法在最佳绩效,适当绩效和绩效欠佳之间实现20-70-10的完美平衡。遵循这些参数的人迫使管理者做出艰难的,有时是不必要的决定,以决定谁会获得回报,谁能继续保持现状以及谁会面临严重后果。 

导致运营问题

当组织面临高营业额时,关键职位空缺时,业务就会放慢速度。稀疏的团队可能会阻碍经理的绩效,就像其他所有人一样,经理的绩效也包括在内。如果他们是出于自身利益的动机,他们可能会尝试尽快雇用替代人员,而不是花时间寻找最合适的人选。

何时使用堆栈排名

即使堆栈排名有弊端,但如果使用正确,它确实在性能管理中占有一席之地。通过绩效考核分数对员工进行细分可以帮助人力资源和领导层做出公平合理的员工决策。在评估周期结束后,让我们回顾一下如何正确使用堆栈排名:

  • 进行补偿计划 –如果组织可行,应该给表现最好的员工加薪。准确评估得分最高的员工可以轻松分配薪酬增长。 
  • 创建员工培训计划 –表现最好的人应与同事分享知识和技能。堆栈排名可以帮助您确定谁可以创建员工培训计划,从而提高整个团队的绩效。
  • 再培训表现不佳的人 –尽管很难根据单个绩效评估来终止表现出色的人员,但堆栈排名确实可以帮助您发现谁需要其他指导。您可以为他们提供教育,这将教给他们更好的工作方法。 
  • 识别组织中的趋势 –绩效好坏并不总是只取决于员工。堆栈排名可用于识别超出或低于预期的整个团队。  

当堆栈排名用作绩效考核的核心时,它会促进整个组织的消极情绪。但是,组织员工分数对 完成评估后行动项目,前提是您对结果不嫌过分。

绩效管理的现代方法    

堆栈排名是一种快速浏览每位员工评估得分的好方法。但是,它不应该是劳动力规划的主要驱动力。您应该有一个全面的绩效评估系统,以便准确评估每个员工的工作状况,并可以帮助绩效不佳的人回到正轨。 

我们将总结一些有关现代绩效管理的快速提示:

  • 设定可衡量的员工目标 –为每位员工分配清晰,可衡量的目标,有助于他们准确了解应关注的重点并指导绩效评估。
  • 收集多评分者反馈收集与员工一起工作的不同人的反馈 防止偏见影响最终评估分数。
  • 为员工提供频繁的反馈 –鼓励经理定期与直接报告会面,讨论他们的擅长之处以及可以改进的地方。 
  • 注意员工敬业度 –敬业的员工始终保持生产力,因此请始终考虑您的组织是否正在尽其所能帮助团队成员充分发挥潜能。 
  • 必要时使用画中画 –在采取激烈的终止措施之前,可以使用绩效改进计划(PIP)来改善绩效不佳的人。

注重堆栈排名的评估过程有很多缺点。遵循上述提示可营造一个健康的工作场所,使您的员工感到满意,富有成效并乐于接受绩效评估的结果。